I. ETAPA DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

Esta fase supone detenerse a pensar qué empresa tenemos y cómo queremos que sea en el futuro. Fruto de de esta reflexión, se definirá la misión y la visión de nuestro negocio. Para ello, es conveniente responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es nuestro negocio?

• ¿Quiénes son nuestros clientes?

• ¿Qué esperan nuestros clientes de nosotros?

• ¿Qué podemos aportar de valor a nuestros clientes?

• ¿Qué nos diferencia de los competidores?

• ¿Cuál será nuestro negocio en el futuro?

• ¿Cómo debería ser nuestro negocio?

II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL: ANÁLISIS INTERNO Y ANÁLISIS EXTERNO

En esta etapa queremos saber dónde estamos y para ello, debemos realizar un análisis tanto interno (de la propia empresa) como externo (del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad).

Análisis interno:

El objetivo es la identificación de las fortalezas y las debilidades de la propia empresa. Para ello, se analizan las diferentes áreas funcionales (área comercial, financiera, de producción, de recursos humanos), así como aspectos relacionados con la organización y la localización.

Análisis externo:

Su objetivo es la identificación de las oportunidades y las amenazas provenientes del entorno. Los factores del entorno, son incontrolables por la empresa y se pueden clasificar en dos grandes grupos:

a) Por un lado, aquellos elementos más cercanos a la empresa y que influyen directamente en su actividad comercial. Son factores como los clientes y el mercado, los competidores y el sector, los proveedores o los distribuidores, con los que la empresa tiene una relación muy estrecha y que, por tanto, cualquiera de sus actuaciones le afectan de modo inmediato. Estos factores constituyen el microentorno.

b) Por otro lado, también existen una serie de elementos más generales y que afectan no sólo a la actividad de la empresa, sino también a la de otras empresas y a la sociedad en su conjunto. Nos estamos refiriendo a factores de tipo económico, social, político, legal o tecnológico, que constituyen el denominado macroentorno. Su peso a la hora de plantear actuaciones varía según los casos, pero siempre deben ser tenidos en cuenta. El análisis de todos ellos no ha de realizarse de forma general, sino relacionándolos con el sector y con el tipo de producto que se fabrica o con el servicio que se presta. Es decir, que no se trata de realizar un análisis exhaustivo de todos los factores, sino de aquellos especialmente relevantes para la actividad de la empresa, ya que de ellos se puede derivar una oportunidad o una amenaza.

Análisis del microentorno. Aspectos a analizar:

• Estructura y naturaleza del mercado: tamaño del mercado, localización geográfica, evolución y potencial de crecimiento, segmentos que lo integran…

• Clientes y proceso de compra: número, identificación, características, ubicación, tipología, antigüedad en la empresa, clasificación en función del volumen de compra, productos demandados, frecuencia de compra, ventas cruzadas, rentabilidad por clientes, características del proceso de decisión de compra (quién decide la compra, quiénes integran el centro de compras, quién influye en la compra, ¿existen “filtros” en el proceso de compra?, importancia que otorga a la compra, información demandada, elementos determinantes en el proceso de decisión de compra (calidad, prontitud, puntualidad, regularidad en la entrega, servicio posventa, precio…), servicios adicionales que se demandan, duración del proceso de decisión de compra, relaciones con los clientes, control y seguimiento de la relación…

• Competidores: quiénes son, dónde se ubican, qué posición ocupan en el mercado, cuál es su cuota de mercado, cuál es su cifra anual de ventas, qué rentabilidad obtienen, principales puntos fuertes y débiles, qué productos y servicios ofrecen, qué servicios añadidos proporcionan al cliente, qué ventajas presentan con respecto a nuestra oferta, qué estrategia de precios siguen, cómo distribuyen sus productos, cómo comunican su oferta…

• El sector: grado de rivalidad de los competidores, poder de negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores, amenaza de productos sustitutivos, amenaza de nuevos competidores…

• Proveedores: identificación, ubicación, precios, calidad de los suministros, servicios adicionales que ofrecen, grado de cumplimiento de los plazos de entrega, garantías, condiciones de pago, alianzas…

Análisis del macroentorno

• Comprende la identificación de factores de tipo económico, político, legal, social y tecnológico que puedan afectar (positiva o negativamente) ahora o en el futuro a la actividad de la empresa.

• Al igual que los factores que integran el microentorno, los pertenecientes al macroentorno también son incontrolables y en muchos casos mucho más desconocidos para la empresa. Sin embargo, hay que tratar de hacer un esfuerzo para conocerlos y, lo más importantes, tratar de prever su evolución y cómo afectarán al desarrollo de la actividad de la empresa.

• Algunos elementos del macroentorno a considerar: nuevas exigencias medioambientales, nueva legislación que afecte al sector, ayudas, subvenciones, incentivos, datos económicos, nuevas tecnologías que permitan mejoras en procesos, innovaciones tecnológicas que afecten a los productos actuales y hagan que se acelere su obsolescencia, posibilidad de aplicar nuevas tecnologías al desarrollo de productos y servicios, cambios en la estructura familiar que afecten al consumo de determinados productos o servicios, nivel de endeudamiento familiar, situación económica, cambios en los gustos…etc.

III. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN: ANÁLISIS SWOT, DAFO, FODA

Todos ellos constituyen lo que se denominan SWOT analysis, o en castellano, análisis DAFO, y en algunos países latinoamericanos análisis FODA. Es el resultado del análisis de la situación actual. Es la conclusión del análisis interno y del análisis externo llevado a cabo en la fase anterior. En el se sintetizan las debilidades, las amenazas, las fortalezas y las oportunidades, previamente identificadas. Supone el punto de partida para el establecimiento de acciones futuras.

• Segmentación Definición
• Oportunidades mercado
• Objetivos beneficios
• Necesidades recursos
• Estrategia 4p’s

Debilidades: puntos débiles de la empresa, extraídos del análisis interno. Son factores propios de la empresa, que pueden comprometer el logro de los objetivos. Hay que tratar de superarlos.

Amenazas: surgen del análisis externo. Son factores no controlables por la empresa y que perjudican o pueden perjudicar el logro de sus objetivos. Hay que tratar de hacerles frente.

Fortalezas: puntos fuertes de la empresa, extraídos del análisis interno. Son factores propios de la empresa, que favorecen o pueden favorecer el logro de los objetivos. Hay que tratar de aprovecharlos y potenciarlos.

Oportunidades: surgen del análisis externo. Son factores no controlables por la empresa y que favorecen o pueden favorecer el logro de sus objetivos. Hay que tratar de aprovecharlos.

¿CÓMO COMPERTIR?

¿COMO CAMBIAR LAS REGLAS DEL JUEGO?

¿CÓMO MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA?

¿CON QUIEN ALIARSE?

¿DÓNDE COMPETIR?

IV. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

El diagnostico de la situación (FODA) es el punto de partida para la fijación de los objetivos que se desean alcanzar y para cuyo logro se establecerán posteriormente las acciones estratégicas y operativas más adecuadas. Es decir, se trata de determinar a donde queremos llegar.

Los objetivos pueden ser muy variados, en función del diagnostico de la fase anterior y pueden expresarse tanto en términos cualitativos como cuantitativos. Deben ir encaminados a potenciar los puntos fuertes y a aprovechar las oportunidades encontradas, así́ como a tratar de mejorar los puntos débiles de la empresa y a evitar o reducir el efecto de las amenazas.

Los objetivos cuantitativos son expresables en cifras, lo que permite un mejor control posterior y generalmente suelen estar relacionados con la cifra de ventas, el volumen de beneficios y el número de clientes.

Los cualitativos, por el contrario, son más difíciles de reflejar numéricamente, ya que suelen referirse a cuestiones relacionadas con la notoriedad, la imagen, etc.

Algunos objetivos cuantitativos que una empresa puede plantearse son los siguientes:

• Consecución de un determinado volumen de ventas.
• Incremento de las ventas de un determinado producto.
• Logro de una determinada cifra de beneficios.
• Incremento de la rentabilidad por tipo de mercado.
• Logro de un número determinado de clientes.
• Captación de clientes de nuevos segmentos de mercado.
• Reducción del número de reclamaciones.
• Etc.

Los objetivos cualitativos que pueden fijarse hacen referencia a:

• Mejorar la imagen.
• Lograr un elevado grado de notoriedad.
• Ser lideres en el segmento.
• Aumentar el conocimiento de la empresa por parte de los clientes. Mejorar la calidad.
• Incrementar la satisfacción del cliente.
• Etc.

Cada unos los objetivos citados pueden posteriormente desglosarse en subobjetivos. Además, es habitual establecer una jerarquía de objetivos de tal forma que, unos son prioritarios frente a otros. No obstante, teniendo en cuenta que hay que ser realistas, no es aconsejable fijar un número elevado de objetivos, ya que probablemente no se podrán alcanzar todos.

¿Cualidades de los objetivos de un plan de marketing?

¿Has oído hablar de los objetivos SMART? Pues bien, cualquier objetivo empresarial debe cumplir con una serie de cualidades mínimas, que son:

Específicos: para que pueda ser definido con claridad a la hora de establecer el plan de marketing.

Medibles: para poder fijar metas o baremos medibles que sirvan de referencia a la hora de estimar el éxito o fracaso de una campaña.

Alcanzables: si el objetivo no se puede llevar a la realidad no tiene ningún sentido tenerlo en cuenta.

Realistas: en el plan de marketing solo se trabajará con objetivos realistas que resulten alcanzables por la empresa.

Temporales: el tema de la acotación en el tiempo es muy importante para desarrollar metas limitadas a un período concreto, y que de esta forma se puedan cumplir el resto de los objetivos.

V. Determinación de estrategias

Las estrategias son los caminos de acción que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos. Cuando se elabora un plan de marketing estos deberán quedar bien definidos para posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.

Así mismo se debe ser consiente de que toda estrategia debe ser formulada por la base del inventario que se realice de los puntos débiles y fuertes, oportunidades y amenazas que existen en el mercado así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas.

 ESTRATEGIAS GENERICAS

La selección de estrategias está condicionada por el tipo de objetivos que se hayan fijado y podrán ser establecidas a distintos niveles. Por un lado, están las estrategias corporativas, que afectan a toda la empresa en su conjunto y cuya determinación excede del ámbito del marketing. Por otro lado, tenemos las estrategias de segmentación, posicionamiento, producto, precio, comunicación y distribución, cuyo desarrollo es competencia del área comercial.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Otro modelo muy utilizado en el ámbito de las estrategias corporativas es el derivado de la matriz de Ansoff, que aborda las posibilidades de crecimiento de la empresa. Esta matriz, denominada también “matriz producto-mercado”, analiza las opciones de expansión de la empresa considerando el producto que se oferta y los mercado a los que se dirige. Tanto los productos como los mercados pueden ser actuales o nuevos y su combinación da lugar a cuatro cuadrantes que representan sendas estrategias de crecimiento.

VI. Plan de acción: Marketing Mix

Consiste en definir los programas concretos de producto, precio, comunicación y distribución para llevar a cabo las estrategias propuestas y alcanzar los objetivos fijados. La combinación de esas cuatro variables se denomina marketing-mix. Las decisiones a tomar con respecto a cada una de ellas serán distintas en función de cada caso concreto. No obstante, es necesario que exista una coordinación entre todas las acciones planteadas y una coherencia con los objetivos fijados, el segmento seleccionado y el posicionamiento definido.

Son las tácticas con las cuales se definen las acciones concretas que se deben poner en practica para poder conseguir los logros de las estrategias, es decir, las estrategias son el camino para seguir para poder alcanzar los objetivos establecidos y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino.

VII.PRESUPUESTO DE MARKETING

La elaboración de un presupuesto de marketing constituye un paso fundamental de cualquier plan de marketing, paso que no todas las empresas acostumbran a realizar muy bien. Hasta esta etapa la realización del plan de marketing no tenia consecuencias económicas. Ahora, ha llegado el momento de asignar recursos económicos a cada pieza del plan estratégico de mercado y de las estrategias de marketing mix. Si esta distribución no se hace de forma correcta, el esfuerzo total de marketing estará sujeto a una alta probabilidad de fallo.

La concretacion del presupuesto de marketing es quiza la tarea mas dificil del proceso planificador. Si bien la concretacion del presupuesto no es un proceso preciso, debe existir una conexión logica entre estrategias, objetivos y presupuesto de marketing.

A la hora de elaborar un presupuesto de marketing se pueden distinguir tres caminos:

Presupuesto de arriba abajo: se parte de la fijación del presupuesto de marketing como un porcentaje de la cifra de ventas. En este caso el presupuesto de marketing se establece como un porcentaje de las ventas futuras proyectadas.

Presupuesto basado en el mix de clientes: a la hora de fijar el presupuesto de marketing se diferencia entre los recursos necesarios para adquirir clientes nuevos y los que requieren para mantenerlos leales.

Presupuesto de abajo a arriba: se asigna una cifra a cada elemento del esfuerzo de marketing, contemplado en el plan, para la realización de unas tareas determinadas.

VIII.SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RESULTADOS

Es la última etapa del plan de marketing y consiste en establecer las medidas a adoptar para efectuar un seguimiento de las acciones definidas en el plan, así como el control posterior de los resultados que se obtengan. Así, si se detectan desviaciones será́ necesario efectuar modificaciones sobre la marcha, sin esperar al final del periodo de planificación, puesto que, a medida que se vayan implantando las estrategias y actuaciones diseñadas, se va controlando su grado de consecución con respecto a las previsiones realizadas.

Es habitual establecer controles, por ejemplo, mensuales, para ver en qué grado se van alcanzando las ventas anuales previstas, o controles trimestrales para determinar el grado de cumplimiento del objetivo de rentabilidad. Puede ocurrir que los objetivos no se cumplan porque hay un competidor que ofrece un producto similar con un precio menor, porque los servicios incluidos en la oferta de la empresa no resultan atractivos para los clientes, porque no se distribuye en los medios más adecuados, etc. En cualquiera de estos casos será necesario efectuar algún cambio, ya sea en el producto, en el precio, en la comunicación, en la distribución… Puede ocurrir también que el objetivo planteado sea demasiado ambicioso y a pesar de que el diseño de la oferta y su comercialización sean adecuados no pueda lograrse. En este caso, habrá que modificarlo.